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最心痛的是,員工要走我卻沒法留
時間:2017-04-27 11:44:54  瀏覽次數:5107

一、老員工的遭遇

上周有人加我微信,說是看了我的文章后想咨詢offer選擇。他手上兩個機會,分別是某地產10強的成本經理,和某地產50強的成本副總監,同時還有另外一家地產10強在復試階段。

我想這兄弟不錯啊,拿到的offer含金量都挺高,于是問他目前在哪任職。

他說是在一家地產20強公司做成本主管。

我說:“那很好啊,這幾個機會給你提升都相當多?!?br />
他說:“不瞞您講,我在公司實際上承擔著部門負責人崗位,但卻一直是主管的職級和待遇,薪酬也只有其他新入職部門負責人的一半,雖然要離職感覺挺遺憾,但我也要養家糊口啊?!?br />
我說:“這種情況確實很多公司都會發生?!?br />
他說:“非常希望公司能多關心老員工,特別是基層做起的,要同工同酬,不然都給別人家培養了。其實我們老員工對公司是有感情的,不像一些新人來鍍個金就走了,非常不利于公司的發展?!?br />
我說:“這個也需要領導和HR能看到并重視,但他們往往覺得員工等得起,可以再多鍛煉下再給升職加薪?!?br />
他說:“其實有時領導和HR也想給機會晉升和加薪,但制度卻無法突破,只能小步快跑,可薪酬差距實在太大, 再怎么努力也趕不上剛來的新人?!?br />
看到這,我實在被感動到了,新老員工薪酬差距大是很多公司都遇到的矛盾。我以為碰到這種情況,員工肯定是責怪公司的,沒到這位兄弟竟然清楚公司內升職有名額限制,加薪也會有幅度限制。

在這種時候還能體諒領導和HR的苦衷,多好的員工啊。

二、績優員工的故事

跟他的對話也讓我想到自己的經歷。

我畢業時加入一家地產15強公司,還沒正式入職,部門的一位高級經理就離職了,于是他負責的工作就全部交接給了我。

當時畢業手續都還沒辦完,就接手了這個年銷售額100億的區域公司的招聘和績效,一邊招人,一邊熟悉組織績效,一邊運營員工考核,同時還兼著HR系統的落實,忙的連管培生入職訓練營都只參加了一半。

剛拿到畢業證,就碰上區域總離職,陸陸續續帶走了一半多的部門經理和骨干,那陣我天天上網搜簡歷打電話,及時補齊了核心崗位,搞定了校園宣講,績效管理圓滿完成,還給領導寫年會總結發言稿,當年被評為優秀新人。

第二年,在新區域總的帶領下, 業務繼續發展,一年招了100多人,各方面工作推進順利,年底又被評為優秀員工,還是沒升職,薪酬略有增加。

第三年初,大區拆分成兩個小區,我負責拆分過程中的調配和減員縮編,不少我前一年招來的人又由我懷著愧疚談離職,做完這件事后我拿到了一個不錯的offer,雖然區域和集團都提出挽留,我還是堅持離職了。

頂替了一個高級經理的崗位職責,拿了兩年的優秀員工,卻等到要離職時公司才想起談升職加薪,這真是一件令人難過的事。


三、遺憾為何重演

HR將離職分為主動和被動,而績優員工的主動離職又被稱為遺憾離職。

遺憾離職發生的原因多種多樣,但前兩個故事中所講述的,新老員工薪酬差距大,績優員工未得到及時認可,是目前地產行業普遍的存在的離職誘因。

為什么彌補新老員工的薪酬差距和給績優員工有效的激勵會成為難題?這背后有財務指標的限制,也有管理意識的原因。

從財務角度看,晉升與調薪都會增加公司的管理成本,而管理費用率是衡量上市公司內部管控有效性的重要指標,因此為了給股東和公眾一個漂亮的財務報表,很多公司都會限制晉升名額和調薪比例。

從管理角度看,地產行業的人才競爭一年比一年激烈,但很多管理者還在拿舊時代的思維看待員工發展,他們覺得兩年升職一次,每年加薪5-10%就已經是對員工很好了,殊不知外部的人才市場已經一日千里。

可悲的是,不管出于哪種原因,對晉升和調薪的限制,往往都只限制了在職員工,卻對外部招聘毫無辦法。

招聘是市場化的,候選人年輕有為,職位給不到,人家就是不來;候選人背景優異,薪資不頂到上限,人家就是不來。

招聘又比內部升職加薪容易,招個人面試三四輪,每次半個小時,候選人描述的業績和工作方法中有多少水分其實很難判斷。

可要在內部升職加薪,不僅得有實打實的業績產出,還要滿足271排序超過你的大部分同事,同時人緣要好,管理層評議時要有人給你撐腰,另外有些公司還會做能力測評、360反饋、晉升答辯等,可以說過五關斬六將,升個職比找工作難多了!

即使好不容易升職了,結果呢?外部求職可能跳兩級,內部晉升只能一步步來,外部求職薪酬可能翻倍,內部晉升加薪漲個20%就很不錯了。

最終的結果就是新老員工的薪酬差距越拉越大,外部招聘很容易給出高薪高職級,而內部晉升加薪卻阻礙重重。


四、HR能做什么?

這事是不是無解呢?當然不是。

很多HR在遇到這類問題時,往往都只能抱怨公司現行體制的約束,但體制是死的,人是活的,在約束下解決難題才更能體現HR的價值。

比如一位HR跟我分享:公司人事預算緊張,包括晉升在內的調薪預算僅有4個點,如果普調則每個員工只能有微薄的加薪。

為實現更有效的激勵,他與業務老大商議,今年新入職員工不參與調薪,將預算重點用于對晉升人員的加薪,以及解決歷史遺留的薪酬落差問題。

其中一位老員工,之前薪酬就明顯偏低,這次又晉升了,這位HR與業務老大和員工的分管上級多次溝通協調,并打簽報到集團做備案,極力為這位員工爭取到了突破性的60%的加薪。

后來這位員工告訴HR,他其實已經拿到了外部的offer,薪酬翻了一倍,比公司加薪后給的工資還要高很多,但是這次加薪的幅度讓他很意外,沒想到公司會如此重視他,因此他決定不走了,繼續留下好好干。

五、創造公平的環境

我不能說上面這位HR的方法一定最好,但至少能看到他有實實在在的解決問題,其實員工要的很簡單,說白了就是一個公平。

HR們要成為能讓員工信賴的那桿秤,去影響領導,影響決策,去尋找限制條件下的最優解,去消除各種不公平的現狀。

不要等到員工心灰意冷的辭職時才惋惜損失了人才,不要等到辛苦培養的老員工被高薪挖角才后悔激勵給的太晚。

其實,最值得HR心痛的,并不是員工要走我卻沒法留,而是員工已經失望了可我卻沒發現,競爭對手看到了員工更高的價值可我卻沒看到。

作者:何濤  來源:濤哥雜談

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